Friday, September 30, 2011

Class Warfare? by Yale's Bruce Ackerman and Anne Alstot


Published by The HuffPost 09/27/2011

President Obama's "millionaire tax" has generated two sound-bite replies. Not only is he engaging in "class warfare," but he is indulging in sheer political posturing -- there simply isn't a lot of money to be raised by targeting the super-rich. Both charges are mistaken.

Taxation aimed at the rich doesn't create class division -- it responds to the rise of a winner-take-all economy. Conservatives are right to point out that the super-rich pay a big share of federal taxes. According to the Congressional Budget Office, the top 1% paid 28.3% of all federal taxes in 2006, up from 15% in 1979. But the CBO also found that the elite's share of the nation's income more than doubled, growing from 9% to 19% in that same period. Their surge in taxes tracked their increasing command over the nation's resources.

The problem is getting worse, not better. During the boom between 1993 and 2008, the top one percent took more than half of the total increase in national income, as economists Thomas Piketty and Emmanuel Saez have established in path-breaking work. They also show that that the top one-tenth of one percent is doing even better. The elite's share of the national wealth has quadrupled over the past forty years -- growing from 1.28% in 1979 to 5% in 2008.

The rise of the winner-take-all economy has lots of causes -- ranging from the increasing export of high-wage jobs to the remarkable success of top executives in winning mega-million-dollar pay packages. These deep-seated problems require long-term responses. But in the meantime, it's right for the tax code to require the super-rich to share their winnings with the rest of us.

Up to now, President Obama hasn't made out this moral case to the American people. He's chosen a more technocratic message. His tax plan, he has insisted , "is not class warfare. It's math." The issue, the Administration insists, is the deficit, and it is merely asking the rich to contribute their fair share.

But deficit worries aren't enough to counter the charge of class warfare. After all, there are lots of ways to reduce the deficit without focusing on the super-rich. At the bottom of the Republicans' complaint is a moral claim: that citizens should coalesce on the basis of competing views of the public good, not on the size of their bank accounts. The only way to beat this claim is with a competing, and deeper, moral account: it's a mistake to suppose that taxing the super-rich is tainting our otherwise clean society with the stain of class division. To the contrary, a millionaire tax is an appropriate response to the rise of the winner-take-all economy and its extreme concentration of ecomonic power at the top. At the end of the day, the super-rich benefit greatly from the on-going exercise in social cooperation that is American society; it's only fair for the tax system to focus on their great wealth, especially when so many Americans are overwhelmed by economic forces beyond their control.

Which leads us to the second complaint -- that Obama's "class war" won't solve our fiscal problems. Critics charge that there simply isn't much revenue to be gained from millionaire taxes, and so the focus on the super-rich merely diverts attention from the need for more drastic measures.

It's true, of course, that a millionaire's tax is no panacea. But it can and should play an important part of a sensible solution to our long-term problems. To make serious progress, though, President Obama must raise his sights. He has thus far embraced the "Buffett Rule," requiring millionaires to pay an income tax rate no lower than their secretaries. But this focus on high incomes disguises a second, and more fundamental, feature of the winner-take-all economy. Our national wealth is even more concentrated than our national income. According to data compiled by the Federal Reserve, the top 1% owned a 35% of the wealth, as opposed to 21% of the income, in 2006-2007. Imposing a special tax on high wealth can generate very substantial sums. Suppose, for example, that we levied a two percent annual wealth tax on households owning at least $7.2 million -- a sum that puts them in the top one-half of one percent of American households. On very conservative assumptions, this tax would yield at least 70 billion dollars a year -- even after adjusting the most recent Fed data to 2009 to take into account the large losses suffered after the 2008 crisis. This means that, over the coming decade, a wealth tax on the super-rich would yield at least half the $1.5 trillion dollar deficit-reduction target set for the Congressional super-committee.

Wealth taxation is a part of many systems in Europe, and Spain recently embraced it in responding to its budgetary crisis. While it's perfectly appropriate for critics to oppose such a tax on the merits, it's wrong to suggest that a focus on the super-rich can't raise very substantial revenues. Not only is the "class warfare" charge misconceived; so is the notion that it is a cynical effort to disguise the seriousness of our budgetary problems.

More and more citizens believe -- and rightly so -- that we aren't all in this together, and that there isn't a level playing field. After all, the wealthy transmit their privileges to their children, creating, de facto, an American aristocracy. Intergenerational income mobility is lower in the United States than in many European countries. College graduation is highly correlated with family wealth, and it is elite college graduates who earn most and have suffered least from unemployment in the current recession. The rich get richer, and so do their children, while the great majority struggles.

It is the winner-take-all economy, not taxation, that is the moral problem threatening our democracy. Taxes on the rich don't create class division -- they attack it.

Bruce Ackerman and Anne Alstott are law professors at Yale and co-authors of THE STAKEHOLDER SOCIETY.

Monday, September 12, 2011

Buffett Hires Hedge Fund Manager Ted Weschler


Warren Buffett’s Berkshire Hathaway Inc. (BRK/A) hired Ted Weschler to help oversee investments and may add another fund manager as the firm prepares a new generation of leaders.

Weschler, 50, has told limited partners at his Charlottesville, Virginia-based Peninsula Capital Advisors LLC that he will be shutting the fund and will join Berkshire early next year, Buffett’s company said today in a statement.

Berkshire plans to divide Buffett’s responsibilities as chief investment officer among as many as three money managers. Buffett, 81, last year announced the hiring of hedge-fund manager Todd Combs.

“After Mr. Buffett no longer serves as CEO, Todd and Ted - possibly aided by one additional manager - will have responsibility for the entire equity and debt portfolio of Berkshire, subject to overall direction by the then-CEO and board of directors,” the Omaha, Nebraska-based company said in the statement. “With Todd and Ted on board, Berkshire is well- positioned for successor investment management at the time Mr. Buffett is no longer CEO.”

Buffett, who also serves as chairman, will continue to manage most of Berkshire’s funds until his retirement, according to the statement. Berkshire’s stock portfolio was valued at more than $67 billion as of June 30, including the largest stakes in Coca-Cola Co., American Express Co. and Wells Fargo & Co.

‘Under the Radar’
Peninsula had about $2 billion in the stock of nine companies as of June 30, the firm said in a regulatory filing. The holdings included investments in satellite television provider DirecTV (DTV), specialty chemical-maker W.R. Grace & Co., and dialysis facility owner DaVita Inc. (DVA), the filing showed.

“One of the things that Buffett is looking for is some really good talent that’s probably under the radar screen,” said David Rolfe, chief investment officer of Berkshire investor Wedgewood Partners Inc.

Peninsula returned 1,236 percent from early 2000 through the first quarter of this year, Fortune reported today in an article by Carol Loomis, a friend of Buffett. Peninsula is a long-short fund, meaning it can bet on rising and falling stocks.

Weschler previously worked for six years at Columbia, Maryland-based W.R. Grace and also helped start a private-equity fund, Quad-C Management Inc., according to Loomis. An office manager at Peninsula declined to comment on Weschler’s appointment and Peninsula’s performance.

‘Dining With Buffett’
Weschler was identified by Loomis as the anonymous bidder who won meals with Buffett through two of the annual auctions he holds to raise funds for the Glide Foundation to aid the homeless. The two bids cost Weschler a combined total or more than $5 million, she reported.

Rolfe said the next investment manger hired by Buffett may specialize in bonds. Berkshire’s fixed maturity portfolio was valued at more than $35 billion, including non-U.S. government bonds and corporate debt.

Berkshire said in February that there are four potential candidates to replace Buffett as CEO, without naming them. The CEO will supervise more than 70 subsidiaries, while the investment heads will run portfolios that include premiums from insurance operations. Ajit Jain, Berkshire’s reinsurance chief, was praised by Buffett in March as a manager with the ability for the CEO job.

Buffett has said his son, Howard Buffett, a Berkshire director, would be an effective non-executive chairman. Berkshire Vice Chairman Charlie Munger is 87.

Compensation
Combs, 40, who specializes in stocks, will receive contingent payments based on his performance relative to the Standard & Poor’s 500 Index, Buffett said in February in his annual letter to shareholders. Investment managers may have 20 percent of performance compensation based on the group’s achievements, Buffett wrote.

“We want a compensation system that pays off big for individual success but that also fosters cooperation, not competition,” Buffett said in the letter.

Berkshire said the search for investment managers intensified after the departure last year of Lou Simpson, 74, who oversaw investments at the Geico subsidiary.

Buffett said in his letter that his strategy is to attract talent that can generate profits for decades rather than draw a “big name” that will impress commentators.

“I wonder how many of them would have known of Lou in 1979, Ajit in 1985, or, for that matter, Charlie in 1959,” Buffett wrote.

To contact the reporter on this story: Andrew Frye in New York at afrye@bloomberg.net

To contact the editor responsible for this story: Dan Kraut at dkraut2@bloomberg.net

Ted Weschler se suma al equipo de Berkshire


Nueva York, 12 sep (EFE).- Berkshire Hathaway, la firma que preside el multimillonario Warren Buffett, anunció hoy que nombró al hasta ahora gerente del fondo Peninsula Capital Advisors, Ted Weschler, para dirigir parte de su cartera de inversiones junto a Todd Combs, que entró en la compañía en 2010.

"Estos dos directivos tendrán cada uno la responsabilidad de uno de los segmentos del capital de Berkshire. Warren Buffett, el presidente de Berkshire, continuará, sin embargo, dirigiendo la mayor parte de los fondos hasta su jubilación", explicó hoy en un comunicado la firma del tercer hombre más rico del mundo según la revista Forbes, quien acaba de cumplir 81 años.

Con esos dos directivos a los mandos de Berkshire Hathaway, la compañía está "bien posicionada para la sucesión del equipo directivo de la cartera de inversiones cuando el señor Buffett ya no trabaje como consejero delegado de la compañía".

La revista Forbes detallaba hoy en su página web que Weschler tuvo la oportunidad de conocer a Warren Buffett porque pagó más de cinco millones de dólares para cenar en dos ocasiones con el llamado "Oráculo de Omaha", quien convoca cada año una puja por poder cenar con él y cuyos beneficios se destinan a la organización benéfica Glide.

El hasta ahora directivo del fondo de alto riesgo Peninsula Capital Advisors se incorporará a Berkshire a principios de 2012, con lo que se convierte en el segundo de tres nuevos fichajes que el conglomerado empresarial quiere incorporar a su equipo.

"Después de que Buffett deje de trabajar como consejero delegado de la compañía, Todd (Combs) y Ted (Weschler), probablemente apoyados por un tercer directivo -todavía no determinado-, tendrán la responsabilidad de toda la cartera de valores y deuda de Berkshire", bajo la supervisión del presidente de la firma.

Minutos después del inicio de la sesión en la Bolsa de Nueva York (NYSE), las acciones de clase A de Berkshire Hathaway cedían el 0,27 %, al tiempo que desde que comenzó el año han acumulado un descenso del 15,32 %.

Thursday, August 25, 2011

The secret to having happy employees


by Jay Goltz, Thursday, March 11, 2010
The New York Times

About 10 years ago I was having my annual holiday party, and my niece had come with her newly minted M.B.A. boyfriend. As he looked around the room, he noted that my employees seemed happy. I told him that I thought they were.

Then, figuring I would take his new degree for a test drive, I asked him how he thought I did that. "I'm sure you treat them well," he replied.
"That's half of it," I said. "Do you know what the other half is?"
He didn't have the answer, and neither have the many other people that I have told this story. So what is the answer? I fired the unhappy people. People usually laugh at this point. I wish I were kidding.

I'm not. I have learned the long, hard and frustrating way that as a manager you cannot make everyone happy. You can try, you can listen, you can solve some problems, you can try some more. Good management requires training, counseling and patience, but there comes a point when you are robbing the business of precious time and energy.

Don't get me wrong. This doesn't happen a lot. There's no joy in the act of firing someone. And it's not always the employee's fault — there are many bad bosses out there. Bad management can make a good employee dysfunctional. On the other hand, good management will not always make a dysfunctional employee good. And sometimes people who would be great employees somewhere else just don't fit your company, whether it is the type of business or the company culture.

In the worst cases, the problem of a bad fit can have a bigger impact than just one employee's performance. Being in charge does not necessarily mean you are in control, and being in control does not necessarily mean being in charge. Have you ever seen a company or department paralyzed by someone who is unhappy and wants to take hostages? It is remarkable how much damage one person can do. If you haven't seen it, I suggest you watch "The Caine Mutiny." Basically, one guy takes apart the ship. He was unhappy. It only takes one.

This is only my opinion. I don't have a Ph.D., an M.B.A., or even an economics degree. What I do have is a happy company. And that makes me happy. Now I know some people argue that business is about making money, and not everyone has to be happy. That is also an opinion. Everyone has a right to his or her opinion. When you own a company, you also have the right to surround yourself with the people you choose.
I have spent the last year and a half focusing on cutting costs, figuring out how the market has changed, and worrying about the economy. Things seem to be getting better, or perhaps I am just getting used to it.

Either way, I had a good day today. Not because I got a big order, great financial reports or even an employee stopping by to tell me what an awesome boss I am. (That generally doesn't happen. You have to tell yourself. It's a boss thing.) I had a great day because I spent most of it walking around the company and appreciating the fact that even after a year and a half of soft sales and cutbacks and furloughs, I have wonderful people working for me. They care. They are committed. They understand the whole customer–staff–company triangle, where all of the legs support each other.
If you read books on great companies, they usually leave out a dirty little secret. It doesn't make for good public relations — like talking about how you "empower people" or how your "greatest assets" are your people. Both of these well–worn clichés are true. What is also true is that it's hard to build a great company with the wrong people.

When you have the right people, business is much easier. I know because I have tried it both ways.

Jay Goltz owns five small businesses in Chicago.

Monday, August 22, 2011

Irracionalidad financiera


Lo increíble de nuestros sistemas económicos es que un grupo de personas, cada vez más reducido y poderoso, tiene la capacidad de controlar los destinos de millones. Se trata de un sistema oligárquico, imperfecto, inoperante y condenado al fracaso. La naturaleza del mercado se ha desvirtuado por completo, las utilidades han desplazado a las personas, el valor tiene sustento en la especulación y no en el trabajo. ¿Quién pagará el precio de deshumanizar el mercado?

En algún momento, en alguna coyuntura económica, algún grupo de inversionistas decidió que el trabajo y el valor del trabajo no eran suficientes para capitalizar los mercados, que las inversiones tendrían que hacerse en función de ciertos riesgos y variables cada vez más complicadas, que los mercados debían regirse por la especulación. En ese punto los hombres no fueron más hombres, sino máquinas de consumo, las empresas no fueron entes sociales, sino entes deshumanizados. El trabajo dejó de ser el pilar fundamental de la actividad económica. El futuro y la percepción que de él tuvieran unos cuantos, se convirtió en lo importante.

Y esa dinámica nos ha traído hasta donde nos encontramos hoy. Con un modelo económico inoperante, e irracional. Con derivados e instrumentos financieros que permiten a las empresas ganar más dinero especulando que vendiendo sus productos o servicios, y con gobiernos que apuestan al gasto público desmedido como motor de crecimiento. Un mercado que desmotiva la producción tradicional, la generación natural de riqueza, y que motiva a los empresarios e inversionistas a convertirse en parte de esa dinámica destructiva.

El mundo paga hoy las consecuencias de ignorar su propia naturaleza. Las minorías que controlaron el mercado, la avaricia que permeó el ambiente y la búsqueda desmedida de utilidades han pasado una factura histórica. Hoy más que nunca la teoría prueba su razón y acierto: el trabajo no podrá deshumanizarse, el valor no puede determinarse en función de lo que ese trabajo representará sino de lo que realmente representa, y la rentabilidad es y siempre será el valor que los individuos perciben como recibido.

Apostar por las empresas y por la actividad económica bajo las “nuevas reglas” que el mercado -y no su naturaleza- dicten, es apostar también a la especulación y a la percepción de unos cuantos. Crear instrumentos que proyecten rentabilidad bajo ciertas premisas futuras, jugar a la “fiebre del oro” cada vez que hay algo nuevo y prometedor, son la sentencia humana que habrá de condenarnos al fracaso permanente.

El éxito de los individuos – dentro y fuera del sector financiero- no radica en el valor de su fortuna, sino en la constante prueba de que quién sigue la naturaleza del mercado, asume el efecto humano inherente a él, y promueve la creación de valor sustentada en el trabajo, vencerá hoy, mañana y siempre. En lo hondo, racional y coherente de esta apuesta, debemos reconocer nuestra equivocación, y también, nuestra alternativa para un mejor futuro lejos de la irracionalidad financiera.

Monday, July 11, 2011

La crisis griega ¿qué sucede en Atenas?


por Santiago Hernández G.

En los últimos días, la noticia de una crisis económica en Grecia ha permeado todos los medios de comunicación en el mundo. La desconfianza entre los inversionistas, sumada al debilitamiento de la zona Euro y los riesgos de contagio en España, Portugal e Italia; parecen profundizar y remarcar el difícil momento por el que están pasando Atenas y la Unión Europea.

Desde 2009, cuando el Partido Socialista de Grecia (PASOK) liderado por Yorgos Papandreu, gano las elecciones presidenciales, el nuevo gobierno revisó a la alza algunos indicadores económicos clave: el déficit público acumulado (diferencia negativa entre los ingresos de un país y sus egresos) pasó de 4.3% a 12.7% y la deuda pública griega representaba el 113.4% del PIB (en México la deuda pública representa el 30% del PIB). En enero de 2010, un Informe de la Comisión Económica Europea detalló –como era esperado- que los gobiernos anteriores a Papandreu habían manipulado flagrantemente las cifras fiscales y económicas presentadas a entidades financieras, inversionistas y a los organismos reguladores europeos.



Una década antes, el gobierno griego –impulsado por la fortaleza del Euro y el acceso a mejores condiciones de financiamiento- había iniciado un programa económico caracterizado por los excesos, el sobreendeudamiento y la confianza desmedida. Tan sólo en un periodo de 5 años se aumentaron en un 16% los salarios de todos los servidores públicos, al mismo tiempo que se invirtieron recursos públicos en proyectos y rubros tan diversos como las Olimpiadas de 2004 (cuyo costo fue superior a los 1,400 millones de Euros), subsidios a la energía eléctrica (500 millones de euros anuales), el pago de derechos a sindicatos, el aumento de pensiones y los subsidios a medicinas. La teoría en aquel entonces, estaba fundamentada en que el creciente gasto público impulsaría todos los sectores de la economía y, eventualmente, el gobierno griego podría hacer frente a sus obligaciones de deuda. Esto no sucedió.



En 2010, dos de las principales calificadoras crediticias en el mundo -Standard & Poor’s y Fitch Ratings- disminuyeron la calificación de la deuda griega por considerar que las nuevas condiciones económicas, reportadas por el gobierno de Papandreu, comprometían gravemente la capacidad de pago del gobierno. La noticia, como era de esperarse, fue diseminada rápidamente en los mercados internacionales y los acreedores de Grecia –principalmente bancos alemanes y franceses- apuraron su respuesta endureciendo sus condiciones, exigiendo pagos adelantados y limitando la capacidad del nuevo gobierno para hacerse de nuevos financiamientos.



Para entonces, el Ministro Papandreu enfrentaba el peor escenario posible: déficit creciente en las finanzas públicas, desplome superior al 10% en la bolsa griega y nulo acceso a recursos financieros que le permitieran hacer frente a las necesidades inmediatas de su gobierno. Ante tales condiciones, el gobierno griego solicitó el apoyo del Banco Central Europeo (BCE) y puso en marcha un plan de austeridad que planteaba reducir salarios a los trabajadores del Estado, aumentar el IVA del 19% al 23% y reducir el déficit público de 12% a 9%. Las autoridades del BCE acordaron someter a Grecia a un escrutinio histórico, para más tarde aprobar el plan presentado por Papandreu.



No obstante, la crisis de Atenas se agudizaría con las protestas y paros generales ante el descontento de los trabajadores del Estado y pensionados que –tras el plan aprobado por el BCE- verían reducidos sus ingresos y, en algunos casos, perderían sus empleos. Pronto, en todo el territorio helénico brotarían protestas violentas que terminarían por agudizar los síntomas de una crisis que ya se antojaba incontrolable. Por primera vez, en 11 años, un miembro de la Comunidad Europea requeriría una intervención mayor para salvar su economía.


Durante 2010 y tras 8 paros generales, la evolución de la economía griega aceleró su tendencia negativa: el déficit público aumentó a 15% y el desempleo –empujado por los recortes presupuestales y el adelgazamiento de las nóminas públicas- llegó a niveles históricos del 12%. Para entonces, las calificadoras crediticias habían reducido a nivel de “bono basura” las emisiones de deuda griegas y los inversionistas aceleraban la caída de las bolsas europeas. Los tres primeros tramos de ayuda económica del BCE y el FMI a Grecia, que sumaban poco más de 35 billones de euros, habían resultado insuficientes. Grecia tendría que solicitar apoyos adicionales.

En febrero de 2011, tras numerosas negociaciones y la realización de un panel de expertos en Bruselas, la Comisión Económica Europea, el BCE y el FMI –liderados por Alemania y Francia- aprobaron destinar 110 mil millones de euros adicionales a Grecia, siempre y cuando Atenas se comprometiera a privatizar empresas públicas por un valor de 50 mil millones de euros y ampliar –mediante el cobre de nuevos impuestos- la recaudación fiscal griega. Las medidas de apoyo habían llegado tarde, para entonces los capitales griegos habían abandonado el país y los bancos suizos habían recibido casi 280 mil millones de euros en depósitos desde Grecia (equivalente al 120% del PIB). Bajo tales condiciones, el FMI estimó que el costo total del rescate griego podría alcanzar los 250 mil millones de euros.



A junio de 2011, los 8 principales bancos helénicos han visto reducidas sus calificaciones crediticias y sufren una grave crisis de liquidez. El gobierno de Atenas se ha desplomado con los crecientes paros generales y las renuncias de varios Ministros. Las autoridades europeas y los gobiernos de Alemania y Francia han empujado por dar una solución inmediata, pues indudablemente están en juego la fortaleza del euro, la credibilidad de la Unión Europea y la estabilidad económica comunitaria. Sin una solución de fondo al problema griego, los inversionistas seguirán llevando su capital a monedas y mercados más estables, los especuladores seguirán apostando contra el euro, mientras que el contagio económico podría terminar por agudizar los síntomas de España, Irlanda, Italia y Portugal.



El caso de Grecia es un ejemplo claro de que los modelos económicos que privilegian el gasto público y la excesiva participación del estado en todas las actividades productivas, están agotados. El aviso es claro: el crecimiento excesivo de la deuda pública, no solo en Grecia sino también en otros países, compromete el desarrollo económico de largo plazo y supone un riesgo sistémico para los mercados globales. Ahora el reto –para Europa y el resto del mundo- será redefinir el plan económico actual que, al mismo tiempo que plantea reducir el tamaño de la economía griega, espera que Atenas genere recursos suficientes para pagar por la ayuda recibida. Se antoja difícil…y lo es.

Thursday, June 30, 2011

Carrera profesional: lo que nadie te dijo al graduarte.


Si tu, como yo, formas parte de ese afortunado 3% de la población mexicana que cuenta con un título universitario, seguramente entenderás el por qué de escribir este artículo y quizás quieras compartir con nosotros tu experiencia.

Cada año, miles de jóvenes inician en México sus estudios universitarios. La promesa de un mejor empleo, la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y destrezas, el hambre de aprender, y muchas otras aspiraciones, impulsan decididamente nuestra convicción por estudiar y convertirnos en profesionistas.

¡Y vaya que la motivación es necesaria! La vida de los estudiantes universitarios, en México y en el resto del mundo, no es nada fácil. Las muchas responsabilidades académicas, familiares y sociales saturan nuestra agenda. Sin importar condición social, los jóvenes estudiantes se ven obligados a dividir su tiempo entre las clases, los amigos, los proyectos e incluso la práctica de algún deporte, las actividades extracurriculares y hasta el trabajo. En esos años donde la energía y el entusiasmo parecen sobrarnos, afloran también muchas dudas sobre nuestro futuro, sobre nuestras convicciones, deseos y sueños.

Lo más difícil de todo esto es que en el proceso de estudiar nos vemos “forzados” a definir los roles y los alcances que deseamos tener como individuos en sociedad. ¿Ser abogado como mi padre? ¿administrador? ¿doctor? ¿mercadólogo? ¿ingeniero? ¿economista? y ¿qué quiero hacer con mi vida? Al final, con la poca experiencia de nuestros “veintitantos” años de edad, tomamos una de las decisiones más importantes: elegir nuestra profesión.

Quizás estés satisfecho con lo que estudiaste, quizás no. Nadie dijo que no podrías equivocarte y tampoco eres infalible. Pero, hay muchas otras cosas –además de la elección de carrera- que muchos de los universitarios recién graduados ignoran y que todas, ó al menos la gran mayoría de las escuelas, fallan en comunicar con tiempo a sus alumnos. Por ejemplo, las universidades fallan en preparar a sus alumnos para afrontar la ansiedad y el estrés de los primeros años de vida laboral. Los maestros ignoran en sus temarios la imperante necesidad de desarrollar habilidades políticas e incluso sociales en sus alumnos a fin de que éstos estén preparados para afrontar los retos y la carga emocional que todo trabajo conlleva.

Y es que, al graduarnos nos sentimos preparados para afrontar el mundo –y hasta cierto punto lo estamos- pero pasamos por alto los retos y el desgaste con el que la competencia laboral nos esperan. No se trata de sentirnos desesperanzados, la realidad es que los graduados de universidades están bien preparados para el afrontar sus retos, pero esto no quiere decir que no podamos estar mejor preparados.

Nadie te dijo al terminar la universidad que en el mundo de hoy no basta con tener un título universitario y buenas credenciales académicas. La competencia es tan feroz, que es importante que cuentes con al menos un poco de experiencia profesional. Las estadísticas varían de un lugar a otro, pero menos del 10% de los jóvenes recién graduados que aplican a un trabajo, cuentan con algo de experiencia laboral. Tristemente, las empresas se inclinan a contratar a quienes cuentan con experiencia pues esto les da una mayor referencia sobre el candidato y reduce, significativamente, cualquier curva de aprendizaje. ¡Qué importante es trabajar mientras se estudia!

Por otro lado, nadie te dijo que la etapa de mayor estrés en la vida de cualquier ser humano es entre los 25 y los 30 años. Estudios de Universidades en EUA (Duke, UCLA y Berkeley) han comprobado que durante éste periodo de nuestras vidas, los seres humanos nos sometemos a importantes cambios profesionales, personales y familiares que nos generan gran estrés y ansiedad. Que diferente sería esto si las universidades y los propios estudiantes, estuviéramos conscientes de esto y trabajáramos -desde nuestros primeros años universitarios- en desarrollar habilidades y destrezas que nos fortalecieran mentalmente.

De cualquier forma, no te sientas solo ¡es normal sentirte estresado y ansioso en tus primeros trabajos! Con el tiempo tendrás las cosas más claras. Trabaja duro y sé constante.

Si pudiera darte algún consejo, quisiera compartirte lo siguiente:

1. Trabaja mientras estudias. Busca un trabajo de medio tiempo o algún internship de verano. No pierdas la valiosa oportunidad de ganar experiencia profesional mientras estudias, puede hacer toda la diferencia cuando busques tu primer empleo de tiempo completo.
2. No tengas miedo y no te impacientes. La transición de ser estudiante a ser profesionista de tiempo completo es siempre compleja, lo importante es que tengas paciencia, trabajes duro y comiences a establecerte metas a corto, mediano y largo plazo. La oportunidad que estás esperando llegará y tienes que estar preparado para tomarla.
3. Nunca dejes de aprender. Una de las habilidades más importantes para desarrollar una carrera profesional exitosa, es tu capacidad para aprender. Para muchos, salir de la universidad puede significar el final del aprendizaje ¡todo lo contrario! Mantente siempre actualizado, regresa a la escuela para estudiar un postgrado y nunca pierdas actualidad de tu profesión.

Nadie nos enseña a manejar nuestra carrera profesional, pero podemos y debemos buscar ayuda de quienes ya han pasado por nuestra situación. Nadie nos dijo que nuestra incorporación al mundo laboral sería tan compleja, pero nunca es demasiado tarde para tomar las riendas de nuestra carrera y de nuestra vida.

¿Cuál fue tu experiencia como graduado?